Psychologische Sicherheit

Es geht um die Sicherheit als Team-Mitglied ungeschützt seinen Standpunkt darlegen zu können, Fehler zugeben zu können und von den anderen Team-Kollegen als Partner angesehen zu werden.

Meine Erfahrung ist, dass es nicht nur bei Teams innerhalb Google wichtig ist, sondern bei Teams überhaupt. Ich habe Teams geführt in unterschiedlichen Branchen.

Es geht deshalb auch um das Vertrauen unter den Team-Mitgliedern des Teams.

Denn Vertrauen ist das Wichtigste. Aus verschiedenen Gründen:

Bei Patrick Lencioni ist der Mangel an Vertrauen (‚Absence of Trust‘) die Dysfunktion in einem Team von der sich die anderen vier Dysfunktionen ableiten: Angst vor Konflikten, mangelndes Engagement, Ablehnen von Verantwortlichkeit und Unachtsamkeit gegenüber Ergebnissen. Das beschreibt er in seinem illustrierten Buch ‚Die fünf Dysfunktionen in einem Team‘.

Die fünf Dysfunktionen in einem Team

Gibt es statt der Dysfunktionen etwas Positives, das ein Team weiter bringt? Also Funktionen statt der Dysfunktionen. Ja, diese gibt es und auf jeder Ebene kann jeder Dysfunktion eine Funktion gegenüber gestellt werden, deren Anwendung das Team stärkt oder eine Gruppe von Personen zu einem Team werden lässt.

Funktionen statt Dysfunktionen

Vertrauen senkt Transaktionskosten, weil wenn man jemand vertraut man nicht so oft nachfragen muss. Es muss auch nicht immer neu verhandelt werden. Vertrauen erhöht die Bandbreite der Kommunikation, denn wenn kein Vertrauen da ist, dann bekommt man auf eine Frage keine oder nur eine sehr eingeschränkte Antwort. D.h. mit Vertrauen kommt mehr zurück und damit ist die Bandbreite besser.

Meine Erfahrung:
Vertrauen aufzubauen ist nicht einfach. Das benötigt Zeit.

Neues Team:
Am Besten funktionierte es, wenn ich bei einem neu gebildeten Team sofort darauf achtete, dass alle Team-Mitglieder Gehör finden und sich ungeschützt äußern konnten. Das bedarf aber einiger Vorbereitung. Es war wichtig, die Führungskräfte zu überzeugen, dass für den Einzelnen keine negativen Auswirkungen zu erwarten waren, wenn ein Team-Mitglied Kritik äußerte. Innerhalb des Teams war es wichtig, schnell zu erkennen, wer die Lauten sind und welche der eher Leisen. Hier war es unbedingt notwendig, den eher Ruhigen, nicht so sehr nach außen Gekehrten, Aufmerksamkeit zu verschaffen.
Das wichtigste aber war mein Verhalten. Ich demonstrierte, dass ich vor das Team stehen konnte, dass ich die Beweggründe für manche Handlung eines Team-Mitglied wahrnahm, auch wenn ich sie nicht unbedingt akzeptierte. Ich demonstrierte durch meine Handlungen und meine Äußerungen, dass ich mich als ein Team-Mitglied fühlte und nicht als jemand, der das Team bevormundete.

Bestehendes Team:
Hier ist es ungleich schwieriger einmal verlorenes Vertrauen wieder aufzubauen. Dazu sind viele direkte Gespräche mit den einzelnen Team-Mitgliedern und auch mit der Führung notwendig. Es gilt, die Strukturen in einem Team herauszufinden. Wer kann mit wem nicht? Wo gibt es Animositäten oder sogar Konflikte?
Dann stelle ich mir die Frage, wie löse ich diese auf?
Dabei ging es oft nicht um die vordergründigen Erklärungen, wenn ich mit dem einzelnen Team-Mitglied spreche, sondern oft auch um Glaubenssätze und Werte des- oder derjenigen.
Und natürlich auch um die Historie. Was ist passiert in der Vergangenheit und warum wurde es nie aufgearbeitet? Wo gibt es Hindernisse, die das Team nicht aus eigener Kraft beseitigen kann?
Oft hilft Transparenz zu schaffen. Hier bin ich dann ganz nahe am Team um jede ‚Regung‘ wahrzunehmen. Ich stelle mir die Frage: „Was passiert gerade?“ Z.B. in Meetings, in direkten Gesprächen und/oder täglichen Kurzbesprechungen. Oft kommen Reaktionen später und deshalb ist es ganz wichtig, die Vorgeschichte miterlebt zu haben.
Transparenz heißt dann, es offen anzusprechen. Transparenz heißt auch, Entscheidungen zu erläutern. Und ganz wichtig, Feedback einzuholen.

Konfliktbereitschaft meint eine ehrliche passionierte Debatte über die beste Lösung, ein fruchtbarer Konflikt – kein zerstörerischer Nahkampf.

Meine Erfahrung:
Zunächst mache ich verständlich, dass eine Diskussion über ein Thema kein Streit ist. Ich sage von vorne herein „Wir sagen immer sofort, was uns stört.“ Das ist zunächst für die oder den eine(n) oder andere(n) nicht einfach. Was ich damit erreiche ist, dass sich jemand nicht in den Schmollwinkel zurückzieht. Den gibt es dann einfach nicht mehr.
Das kann geübt werden und sollte auch geübt werden.
Schwieriger wird es bei zwischenmenschlichen Konflikten. Hier helfen mir meine Ausbildung zum Konflikt-Manager und zum Personal Coach. Im Wesentlichen geht es darum, herauszufinden, was auf der emotionalen Ebene passiert(e).

Selbstverpflichtung und Ausrichtung auf ein gemeinsames Ziel ist wichtig. Jeder hat eine andere Vorstellung, wie ein Ziel erreicht werden kann. Eine einmal getroffene Entscheidung sollte von jedem getragen werden, d.h. sie oder er verpflichtet sich dazu.

Meine Erfahrung:
Es ist unmöglich jemand zur Selbstverpflichtung zu zwingen. D.h. die Alternative kann nur sein, jemand einzuladen mitzumachen. Freiwilligkeit ist hier das Thema.
Das einzelne Team-Mitglied muss sagen können „Ja, da mache ich mit. Mich überzeugt das. Ich hatte zunächst eigene Vorstellungen, wie wir das Ziel erreichen können. Aber ich habe erkannt, dass der vorgeschlagene Weg der bessere ist, weil die anderen im Team auch daran glauben. Zusammen sind wir stärker und können das Ziel schneller und effizienter erreichen.“

Wie erreichte ich das?

Ich hatte ein Team in der Schweiz, das über das ganze Land verstreut ‚remote‘ zusammen arbeitete. Zu den Meisten hatte ich nicht einmal direkten Kontakt, d.h. ich kannte sie nicht persönlich. Trotzdem war es ein Team gewesen. Weil ich jedem Team-Mitglied seine Freiheit gelassen habe. Jede/jeder konnte für sich entscheiden, wie sie/er die im gestellte Aufgabe lösen wollte. Das hatte sich bewährt. In regelmäßigen Treffen mittels eines Konferenztools haben wir nur abgestimmt, wenn jemand die Unterstützung einer oder eines Anderen benötigt hatte oder wenn es zeitliche Abhängigkeiten gab.
Das ist meine grundlegende Erfahrung für das selbst-organisierte Arbeiten innerhalb eines Teams. Es funktioniert!

Verantwortlichkeit jedes Einzelnen im Team führt dazu, dass das Team insgesamt eine bessere Leistung nach außen zeigt. Das ist kein einfacher Prozess innerhalb des Teams insbesondere, wenn die Unterschiede zwischen den Team-Mitgliedern groß sind in Bezug auf die Bereitschaft, Verantwortung zu übernehmen. Die unterschiedlichen Charaktere innerhalb des Teams können aber auch eine Chance sein. Denn es geht darum durch einen leisen Gruppendruck den einen oder anderen oder die eine oder andere zur Bereitschaft Verantwortung zu übernehmen, zu bringen. Dazu ist Fingerspitzengefühl notwendig, Überzeugungskraft und Geduld.

Meine Erfahrung:
In einem sehr verfahrenen Projekt hatte das Team, das mir anvertraut wurde, kein Selbstbewusstsein mehr. Der Grund war gewesen, dass das Team zweimal Schiffbruch erlitten hatten bei der Inbetriebnahme einer Software. Danach wollte niemand mehr im Team die Verantwortung übernehmen für sein Tun. Damit einhergehend oder möglicherweise auch in Folge gab es noch Kompetenzstreitigkeiten.
Das Ziel war es, die nächste Inbetriebnahme erfolgreich über die Bühne zu bringen.
Ich führte mit jedem Team-Mitglied ein Vier-Augen-Gespräch und stellte bei jedem fest, wo seine Stärke lag und was er/sie nicht konnte. Die Stärken stellte ich heraus, detailliert für jeden. Auch in den täglichen Treffen, die zuvor geprägt waren von gegenseitigen Anschuldigungen. Insbesondere ein Team-Mitglied zeigte darin seine zweifelhafte Stärke basierend auf einem vermeintlichen Herrschaftswissen. Das brachte ich zu Sprache, coram publico.
Danach dauerte es nicht lange, bis sich das eine oder andere Team-Mitglied aus der Deckung wagte und Missstände zur Sprache brachte. Das machte bei den anderen Schule. Gestärkt durch das eigene Selbstvertrauen habe ich dann erlebt, wie die Team-Mitglieder plötzlich Vorschläge machten für Aktionen, die sie planten. Sie begannen damit Verantwortung für ihr Tun zu übernehmen. Wir waren daraufhin bei den nächsten beiden Inbetriebnahmen erfolgreich. Das waren beglückende Momente!

Ergebnis-Orientierung hat etwas mit einer gemeinsamen Ausrichtung auf das Ziel zu tun. Hier geht es aber mehr um den Aspekt zu vermeiden, dass einzelne Team-Mitglieder nur ihr persönliches Interesse verfolgen um ihr Ego auszuleben. Genau das passiert dann nicht, wenn sich alle auf ein Ziel, eine Vision ausrichten. Einzelne Spitzenleistung sollten dabei belohnt werden, wenn sie das Team dem gemeinsamen Ziel signifikant näher gebracht haben.

Meine Erfahrung:
Durch zirkuläre Fragen angeregt beschreiben die Team-Mitglieder, wie ihre oder seine Kolleginnen oder Kollegen einen bestimmten Sachverhalt einschätzen würden. Das sollte dann in einer Team-Runde von jedem/jeder ausgesprochen werden und das angesprochene Team-Mitglied kann sich dazu äußern. Das schafft Einsicht in die Gedankenwelt des/der Anderen und regt dazu an, seine eigene Sicht zu überprüfen.
Mit dieser Übung kann schnell mehr erreicht werden im Hinblick auf die gemeinsame Ausrichtung, als diese ständig zu ‚predigen‘.

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